Dit zijn de 7 arbeidsmarkttrends die je niet mag negeren in 2026

De arbeidsmarkt blijft structureel krap, maar het karakter van die krapte verandert. Banen en mensen zijn er, alleen vinden ze elkaar steeds minder vanzelf. De frictie zit niet primair in aantallen, maar in beschikbaarheid, gewenste uren, vaardigheden en wederzijdse verwachtingen. Wat organisaties vragen en wat werkenden kunnen of willen bieden, loopt vaker uiteen.

Tegelijk is het onbenutte arbeidspotentieel groot. Jongeren, studenten, herintreders en zij-instromers zijn beschikbaar, maar passen niet altijd binnen traditionele functies, roosters of contractvormen. In een arbeidsmarkt waarin flexibiliteit anders is gereguleerd en capaciteit preciezer moet worden gepland, dwingt dit organisaties om anders naar inzet te kijken. Niet alles hoeft vast, maar niets is nog vrijblijvend.

De verschuivende frictie op de arbeidsmarkt maakt zichtbaar dat vaste functieprofielen onvoldoende houvast bieden. Wanneer beschikbaarheid, uren en verwachtingen uiteenlopen, wordt het relevanter om te kijken naar welke vaardigheden nodig zijn om werk gedaan te krijgen, en hoe die vaardigheden kunnen worden opgebouwd en ingezet.

Organisaties bewegen daardoor richting een skill-based benadering van werk. Deze benadering biedt meer ruimte voor matching en ontwikkeling binnen bestaande structuren. Taken worden bewuster losgekoppeld, rollen flexibeler ingericht en leren wordt onderdeel van de werkpraktijk. Skills ontstaan en verdiepen zich steeds vaker op de werkvloer zelf, waardoor ook doelgroepen met een andere beschikbaarheid of achtergrond duurzaam inzetbaar worden. Zo fungeert skill-based werken als brug tussen arbeidsmarktkrapte en daadwerkelijke inzetbaarheid.

Wanneer werk flexibeler wordt ingericht en vaardigheden centraal komen te staan, verandert ook de manier waarop organisaties hun capaciteit plannen. Personeelsplanning richt zich steeds minder op vaste formatie en steeds meer op het organiseren van inzet die kan meebewegen met veranderende omstandigheden.

In de praktijk betekent dit dat organisaties werken met bandbreedtes, scenario’s en combinaties van inzet. Studentenpools, hybride teams en verschillende contractvormen worden bewuster onderdeel van de totale capaciteitsstrategie. De aandacht verschuift naar duurzame inzetbaarheid en continuïteit binnen duidelijke kaders. Personeelsplanning ontwikkelt zich daarmee tot een strategisch vraagstuk dat nauw verbonden is met hoe werk wordt ingericht en hoe mensen zich daarin kunnen ontwikkelen.

De instroom van Gen Z legt bloot of de manier waarop werk is ingericht nog aansluit bij hoe mensen vandaag werken en leven. Deze generatie combineert studie, werk en privé flexibeler en stelt bewustere eisen aan inzet, werkdruk en ontwikkelmogelijkheden. Daardoor wordt sneller zichtbaar waar functies, roosters en verwachtingen niet meer passen.

Wat hier zichtbaar wordt, reikt verder dan één generatie. De voorkeuren van Gen Z sluiten aan bij bredere bewegingen op de arbeidsmarkt, waarin flexibiliteit en ontwikkeling steeds zwaarder wegen in de keuze voor werk. Organisaties die werk hebben ingericht rond skills en die hun personeelsplanning adaptief organiseren, blijken beter in staat om hierop aan te sluiten. Niet alleen omdat zij zich specifiek op jong talent richten, maar omdat hun inrichting van werk ruimte laat voor verschillende vormen van inzet en groei.

De herziening van de ABU-cao markeert een duidelijke verschuiving in hoe flexibiliteit op de arbeidsmarkt wordt georganiseerd. Waar flexibele inzet lange tijd vooral een instrument was om pieken en tekorten op te vangen, wordt nu kritischer gekeken wanneer uitzenden daadwerkelijk wordt ingezet en op welke plekken het aantoonbaar waarde toevoegt voor de organisatie. Dat raakt direct aan hoe organisaties hun capaciteit, kosten en continuïteit organiseren.

In combinatie met de eerdere trends maakt dit bestaande modellen minder vanzelfsprekend. Flex kan niet langer los worden gezien van ontwikkeling, binding en planning. Organisaties worden gedwongen bewuster na te denken over welke inzetvormen passen bij welk type werk, en hoe flexibiliteit structureel wordt ingebed binnen duidelijke kaders. De ABU-cao versnelt daarmee een beweging die al gaande was: van ad hoc flexibiliteit naar doordachte inzet als onderdeel van de totale arbeidsmarktstrategie.

Nu flex gerichter wordt ingezet en keuzes rond inzet bewuster worden gemaakt, krijgt de ervaring van kandidaten extra gewicht. Juist op de momenten en plekken waar organisaties talent willen aantrekken, bepalen mensen steeds vaker zelf het tempo en de vorm van instroom. Hoe duidelijk, toegankelijk en snel dat proces is, beïnvloedt direct of iemand instapt of verder kijkt.

Daarmee ontwikkelt candidate experience zich tot een strategische factor binnen de arbeidsmarktbenadering. Transparantie, bereikbaarheid en begeleiding maken het verschil, zeker bij flexibele en tijdelijke vormen van werk. Organisaties die hun processen consistent en vanuit het perspectief van de kandidaat inrichten, bouwen sneller vertrouwen op bij bredere doelgroepen. Dat vertrouwen werkt door in instroom, doorstroom en hun positie op de arbeidsmarkt.

Technologie en AI spelen al langer een rol op de arbeidsmarkt, maar bewegen in 2026 opnieuw een stap verder. Waar eerdere toepassingen vooral gericht waren op efficiëntie en automatisering, verschuift de inzet steeds meer richting ondersteuning van keuzes rond inzet, planning en matching. Technologie wordt daarmee minder een hulpmiddel op zichzelf en meer een integraal onderdeel van hoe organisaties hun arbeidsmarktstrategie vormgeven.

Tegelijk groeit het besef dat deze ontwikkeling duidelijke kaders vraagt. Met de volledige inwerkingtreding van de Europese AI Act wordt transparantie, controle en menselijk toezicht expliciet onderdeel van het gebruik van AI in werk en werving. Dat onderstreept een bredere beweging: hoe slimmer systemen worden, hoe belangrijker menselijk oordeel, interpretatie en begeleiding blijven. Organisaties die technologie inzetten om menselijk handelen te versterken én die verantwoordelijkheid expliciet organiseren, zijn beter in staat om wendbaarheid, zorgvuldigheid en vertrouwen te combineren.

De arbeidsmarkt in 2026 vraagt om scherpere keuzes in hoe arbeid wordt georganiseerd. De gemene deler in deze trends is dat de nadruk verschuift naar bewuster inrichten. Werk anders opdelen, inzet slimmer plannen, flexibiliteit gerichter toepassen en technologie inzetten met duidelijke kaders. Wanneer deze elementen op elkaar aansluiten, ontstaat ruimte voor wendbaarheid én continuïteit.

Voor organisaties betekent dit dat beslissingen over arbeid steeds explicieter worden. Welke inzetvorm past bij welk type werk? Waar voeg je flexibiliteit toe en waar juist stabiliteit? En hoe zorg je dat mensen zich kunnen blijven ontwikkelen binnen veranderende spelregels? De trends in dit artikel bieden geen kant-en-klare antwoorden, wel richting voor strategische keuzes. In vervolgartikelen werken we deze thema’s verder uit.

SUSA beweegt al bijna 80 jaar mee met veranderingen op de arbeidsmarkt. Elke periode kent zijn eigen dynamiek, maar de kern blijft gelijk: mensen en werk zo verbinden dat het waarde oplevert voor organisaties én voor de mensen die er werken. Ook in 2026 staan we klaar om organisaties te helpen navigeren in een arbeidsmarkt die blijft veranderen. Wil je sparren over wat deze trends betekenen voor jouw organisatie? Neem gerust contact met ons op.