Zo versnelt Gen Z de transformatie van werkgeverschap

Om te begrijpen waarom Gen Z zo anders communiceert op de werkvloer, helpt het om te kijken naar hoe ze zijn opgevoegd. Gen Z groeide op in een tijd waarin ouders hun kinderen veel meer als gelijkwaardig behandelden. Ze mochten meebeslissen, kregen uitleg in plaats van instructies en leerden van jongs af aan hun mening te geven en te onderbouwen. Laura Bas beschrijft in haar De GenZclopedie (2025) hoe deze opvoedstijl directe gevolgen heeft voor hoe Gen Z de werkvloer betreedt: ze verwachten inspraak, willen begrijpen waarom iets zo werkt en ervaren een hiërarchische, top-down cultuur al snel als onwerkbaar.

Voor veel managers die zijn opgegroeid met "zo werkt het nu eenmaal" is dat een lastige omschakeling. Maar het helpt om te beseffen dat wat Gen Z vraagt, steeds vaker ook is wat andere generaties vragen. Ze lopen alleen voorop.

De roep om een betere werk-privébalans wordt al jaren aan Gen Z toegeschreven. Maar het gaat verder dan één generatie. De coronapandemie en de massale thuiswerkperiode die daarmee gepaard ging, hebben bij alle generaties het bewustzijn over werk en privé fundamenteel verschoven. Mensen ontdekten dat werk anders kon worden ingericht, dat reistijd niet vanzelfsprekend is en dat productiviteit niet afhankelijk is van aanwezigheid op kantoor.

Gen Z is hier het meest uitgesproken over, wat maakt dat het al snel aan hen wordt gekoppeld. Maar ondertussen zegt meer dan 80% van de werkenden, ongeacht leeftijd, dat een goede werk-privébalans essentieel is (IPSOS I&O, 2025). De arbeidsmarkt beweegt als geheel dus in de richting van een betere werk-privébalans. Gen Z maakt die beweging alleen sneller zichtbaar, omdat ze minder geneigd zijn zich aan te passen aan een model dat niet bij hen past.

Hetzelfde geldt voor de hogere eisen die Gen Z stelt aan salaris, werkdruk en ontwikkelmogelijkheden. Gen Z betrad de arbeidsmarkt met gemiddeld hoge studieschulden, in een tijd van sterk gestegen woonkosten en een krappe arbeidsmarkt die jarenlang in hun voordeel werkte. Dat ze daarin hogere eisen stelden, is begrijpelijk.

Tegelijkertijd heeft de krapte op de arbeidsmarkt ook andere generaties bewuster gemaakt van hun positie. Mensen realiseerden zich dat ze konden kiezen, dat ze konden onderhandelen en dat werkgevers hen nodig hadden. De mindset die bij Gen Z het sterkst zichtbaar is, heeft zich de afgelopen jaren verbreed naar de bredere beroepsbevolking. Gen Z loopt ook hier voorop in een beweging die groter is dan zijzelf.

Als Gen Z snel vertrekt, ongeïnteresseerd lijkt of moeilijk te binden is, zegt dat iets over de inrichting van werk. Niet over de generatie. Gen Z haakt af waar functies te weinig flexibiliteit bieden en roosters geen ruimte laten voor de combinatie van studie en werk. Maar ook onuitgesproken verwachtingen en het ontbreken van ontwikkelmogelijkheden spelen een rol. En steeds vaker zijn dat ook de punten waarop andere medewerkers afhaken, alleen laten zij het minder snel merken.

De urgentie om hier iets mee te doen neemt toe. In 2035 bestaat naar verwachting een derde van de beroepsbevolking uit Gen Z (McCrindle, n.d.). Wie nu niet meebeweegt, raakt straks het talent kwijt dat nodig is om de organisatie draaiende te houden. De organisaties die dat signaal nu oppikken, hoeven straks niet meer bij te benen.

Meebewegen met Gen Z betekent niet dat je je hele organisatie moet omgooien. Het gaat om een paar gerichte keuzes die nu al het verschil maken.

De eerste is een verschuiving van diploma's en ervaring naar skills. Gen Z heeft vaak minder werkervaring, maar leert snel en brengt digitale vaardigheden mee die in veel organisaties hard nodig zijn. Wie blijft selecteren op cv's in plaats van op wat iemand kan leren en bijdragen, sluit een grote groep talent bij voorbaat uit.

De tweede is jobcarving: functies anders vormgeven zodat ze aansluiten bij wat deze generatie kan en wil. Dat kan betekenen dat je taken herverdeelt, dat je rollen creëert die passen bij flexibele beschikbaarheid of dat je ontwikkeling expliciet onderdeel maakt van de functie in plaats van een bijzaak.

De derde is slim gebruikmaken van bijbanen en stages als bindingsmiddel. Studenten die nu bij jou werken zijn de fulltimers van straks. Wie hen nu al aan de organisatie bindt, een goede ervaring biedt en hen serieus neemt als professionele kracht, bouwt aan een pipeline van toekomstig talent. Dat vraagt een andere benadering van tijdelijke inzet: niet als capaciteit die je invult, maar als relatie die je opbouwt.

Organisaties die nu bewust investeren in een arbeidsmarktstrategie die aansluit bij wat Gen Z vraagt, bouwen tegelijkertijd aan iets dat alle generaties ten goede komt. Betere werk-privébalans, meer aandacht voor ontwikkeling, expliciete verwachtingen en functies die zijn ingericht rond skills: dat zijn geen Gen Z-eisen. Dat is gewoon goed werkgeverschap. Gen Z maakt alleen zichtbaar waar het nog ontbreekt.

Bij SUSA helpen we organisaties dagelijks om studenten en jonge professionals aan zich te binden, via bijbanen en ons Pool­concept. Benieuwd wat dat voor jouw organisatie kan betekenen? Neem contact met ons op.