Wim Davidse: Gen Z wil werk dat past bij het leven

Wim volgt de arbeidsmarkt en flexbranche al sinds eind jaren negentig. Wat hem in die periode steeds opnieuw opvalt, is hoe lastig werkgevers het vinden om werk echt vanuit het perspectief van de medewerker te organiseren. “Er wordt gewoon niet geluisterd naar werkers en naar werkzoekenden.” Op een structureel krappe arbeidsmarkt wordt dat volgens hem steeds minder houdbaar.

Wim Davidse is terughoudend met typeringen als ‘Gen Z’ en ‘Gen Alpha’. Twintig jaar geleden gaf hij al presentaties over generatie Y. Toen al zag hij vooral een geleidelijke verschuiving in mentaliteit. Jongeren groeien tegenwoordig op in een omgeving waarin ze door hun ouders meer worden betrokken bij beslissingen en daardoor gewend zijn om hun mening te geven.

Bij Gen Alpha verwacht hij dat die ontwikkeling verder doorzet. Deze generatie groeit bovendien op met AI en virtuele werelden als vanzelfsprekend onderdeel van het dagelijks leven. Toch ziet Wim technologie vooral als facilitator. De diepere verandering is volgens hem sociologisch. Jongeren willen gehoord worden, meepraten en verbinding ervaren.

Dat maakt leidinggeven anders. “De gemiddelde mens heeft grote moeite met het aannemen van bevelen en commando’s. Mensen willen gehoord worden en dan willen ze jou ook horen, dus ze willen dat gesprek.”

Ook het begrip flexibiliteit verdient volgens Wim een andere blik. Dat jongeren vaker flexcontracten hebben, betekent volgens hem niet automatisch dat zij contractuele flexibiliteit willen. Hij maakt onderscheid tussen flexibiliteit in het arbeidscontract en flexibiliteit in het leven.

Voor studenten kan die laatste vorm heel concreet zijn. Tijdens een tentamenweek willen ze weinig werken, een week later misschien bijna fulltime. Ze willen ruimte om werk te combineren met studie, vrienden en andere activiteiten. “Help ze, faciliteer ze, rooster ze in op het moment dat ze willen en niet wanneer ze dat niet willen.”

Daar ligt ook een kans voor klantenservices. Juist in een sector waarin roosters en bezetting cruciaal zijn, vraagt de komst van jonge medewerkers om slimmer organiseren. Wim heeft weinig begrip voor werkgevers die flexibiliteit vooral als planningsprobleem zien. Moderne technologie maakt volgens hem veel meer maatwerk in flexibele roostering mogelijk.

Het cliché dat jongeren niet willen werken, wijst hij resoluut van de hand. Zijn punt is dat werk concurreert met andere onderdelen van het leven. Zodra mensen voldoende financiële ruimte ervaren, kiezen ze volgens hem vaker voor tijd buiten het werk. Werkgevers die meer inzet willen, zullen het werk dus aantrekkelijker moeten maken.

Opvallend genoeg ziet Wim Davidse onder twintigers nog steeds belangstelling voor een vaste baan. Tegelijkertijd hechten zij sterk aan autonomie en ontwikkelmogelijkheden. Die twee hoeven elkaar volgens hem niet uit te sluiten.

Het idee dat de baan voor het leven definitief verdwenen is, vindt hij te gemakkelijk. Een medewerker kan lang bij dezelfde organisatie blijven, wanneer die organisatie zelf blijft bewegen en voldoende ruimte biedt voor ontwikkeling. “De baan voor het leven zou zeker wel kunnen bestaan, als de werkgever daarvoor zijn best doet.”

Daarbij is maatwerk essentieel. Leeftijd zegt volgens Wim maar beperkt iets over wat iemand nodig heeft. Persoonlijkheid, levensfase, ambities en drijfveren zijn minstens zo belangrijk. Binnen één generatie bestaan op die vlakken grote verschillen. Voor werkgevers betekent dit dat segmenteren relevanter wordt en dat zij beter moeten begrijpen welk type werk en welke omgeving bij een individuele medewerker passen.

Wim noemt dit ‘aanstekelijk werkgeverschap’. Werkgevers moeten ontdekken waar het vonkje van een medewerker zit en ruimte creëren om dat te laten groeien. Dat geldt voor een student van twintig net zo goed als voor een ervaren medewerker van zestig.

Leidinggevenden spelen daarin een sleutelrol. Wim ziet de leidinggevende vooral als coach en facilitator. “Een goede leidinggevende is conciërge.” Zijn favoriete managementstijl bestaat uit empathische en empowerende vragen stellen. Daarmee help je medewerkers zelf ontdekken waar ze goed in zijn, wat ze nodig hebben en hoe ze verder kunnen.

Die boodschap is extra relevant voor werkgevers in het klantcontact vakgebied. Wim zag eind jaren negentig al hoge uitstroom en verzuim in contact centers en constateert dat retentie nog altijd een belangrijk vraagstuk is. In een diensteneconomie maakt de schaarse mens volgens hem uiteindelijk de dienst uit. Wie medewerkers onvoldoende faciliteert en inspireert, merkt dat dus rechtstreeks in de kwaliteit van de dienstverlening.

Artificial Intelligence gaat de arbeidsmarkt veranderen, maar Wim Davidse waarschuwt voor een te eenzijdige technologische blik. Hij verwijst naar onderzoek naar innovatie waarin organisatorische en sociale innovatie een veel groter aandeel in duurzaam succes krijgen dan technologie alleen.

Voor werkgevers betekent dit dat AI niet simpelweg de organisatie in moet worden geduwd. Medewerkers moeten juist betrokken worden bij de vraag hoe technologie kan bijdragen aan het werk. Zeker jonge generaties kunnen daarin een belangrijke rol spelen.

De rode draad in het relaas van Wim Davidse is daarmee verrassend menselijk. Studenten, Gen Z en straks Gen Alpha vragen werkgevers om goed te kijken naar wie er tegenover hen staat. Niet het generatie-etiket bepaalt wat iemand nodig heeft. Aandacht, autonomie, ontwikkeling en ruimte voor individuele verschillen, doen dat veel sterker.