SUSA's Binnenplaats Editie WFM: behoefte versus realiteit

SUSA’s binnenplaats is dé online sparsessie voor vakgenoten binnen Klantcontact. In deze sessies duikt SUSA met experts uit alle hoeken van de branche (deze editie waren o.a. Rabobank, Sunweb, ICS, Santander, en Planmen vertegenwoordigd) in de hot topics omtrent KCC management, WFM, HRM en teamleiding. Dit doen we op een laagdrempelige manier waarbij het verkrijgen van nieuwe inzichten door een nuttige informatie-uitwisseling met branchegenoten centraal staat. De inzichten delen wij in de binnenplaats sessies met elkaar, en naderhand met ons netwerk. Ook de afgelopen sessie was de topic – zoals beloofd- enorm hot. Wij spraken experts namelijk over Workforce management in langdurig tumultueuze tijden! Relevant? Lees snel verder!

Er is veel lof voor de snelle omschakeling naar massaal thuiswerken, óók zichtbaar in de klantcontactsector. Maar niet alle organisaties zijn daar goed doorheen gekomen, zo blijkt uit een rondgang. Enkele bedrijven moeten nog beginnen (!) aan het goed inregelen van thuiswerken, andere organisaties staan juist alweer klaar om klantcontactmedewerkers te verplichten naar kantoor te komen. Dat zorgt voor extra druk bij WFM-teams, want die laatste keuze maakt het werven van nieuwe medewerkers nog lastiger. Over één ding zijn de WFM’ers het in ieder geval eens: krapte is een hot topic. Gelukkig kan er aan meerdere knoppen gedraaid worden, zo blijkt uit het Binnenplaatsgesprek.

In verschillende sectoren heeft de coronapandemie de gebruikelijke verkeerspatronen en belredenen – relevant voor het werken met skills – in de war geschopt. In de reissector veranderde bijvoorbeeld de contact ratio voor boekingen; op bepaalde momenten gingen negen van de tien contacten over corona. Maatregelen van de overheid – zoals de invoering van het eenduidig reisadvies met de kleurcodes – zorgden vervolgens weer voor verandering in die patronen.

Net als in andere sectoren hebben de forecasters verschuivingen geconstateerd in kanaalgebruik, veelal gevolg van corona of van het besluit om een contactkanaal af te sluiten. De financiële sector werd geconfronteerd met bankkantoren die gesloten werden. Daardoor liep de dienstverlening vertraging op en nam het telefoonverkeer fors toe. Ook seizoenpatronen zijn bij menig contactcenter doorbroken: de traditionele seizoenspieken bleven uit, het basisvolume bleef juist aanhoudend hoog. Daardoor hoefde niet zoals gebruikelijk tijdelijk te worden opgeschaald.

Een aantal WFM’ers aan tafel heeft sinds het begin van de coronapandemie herhaaldelijk scenario’s opgesteld met daarin meerdere variabelen. Een kwestie van voortschrijdend inzicht: in sommige gevallen heeft het wel anderhalf tot twee jaar geduurd voordat er een meer stabiele situatie en een goed beeld van de cijfers is ontstaan binnen het WFM-team.

In contactcenters zijn KPI’s heilig; wie de doelen niet haalt, moet met een goed verhaal komen. De WFM’ers zien in hun organisaties dat de wachttijden zijn opgelopen en dat klanten met name in de begintijd van de pandemie meer zijn gaan klagen. Gesprekken duren ook langer dan normaal. Toch is er binnen de organisaties niemand die met een beschuldigend vingertje naar de WFM’ers wijst.

De werkdruk op de werkvloer is groot en houdt aan – agents kunnen weliswaar niet méér contacten afwikkelen dan maximaal mogelijk, maar ze voelen wel de hele dag de druk van een walldisplay die in het rood staat. In deze situatie is het juist extra van belang dat er voldoende ademruimte wordt geboden aan de medewerkers, vinden de WFM’ers. Trafficers sturen daarom wat minder nadrukkelijk op KPI’s zoals de speed to answer, zo is de indruk. Kortom, de ambities worden naar beneden bijgesteld, ook om medewerkers te ontzien. Als het altijd druk is, kan je medewerkers of trafficers dan nog wijzen op hun verantwoordelijkheid voor bereikbaarheid?

Niet eenvoudig en behoorlijk ingrijpend, maar als organisatie kan je besluiten om minder uren per dag of via minder kanalen bereikbaar te zijn. Bijvoorbeeld door het telefoonkanaal eerder te sluiten of te stoppen met e-mail. Het risico van dit soort ingrepen is dat je hiermee de druk op een andere plek vergroot, zo is de ervaring. Niet ieder bedrijf kan dit zomaar beslissen omdat er soms ook voor partners wordt gewerkt. En tijdelijk of niet, het levert voor zowel de communicatieafdeling als de planners weer de nodige extra uitdagingen op. Deze ingreep blijkt bij alle organisaties in overweging te zijn genomen en is bij sommige organisaties voor een aantal maanden doorgevoerd. Soms speelde de extra krappe bezetting tijdens de zomervakantie mee – medewerkers willen toch een aantal weken vrij – of waren achterstanden in de backoffice een extra argument.

Het doorvoeren van dit soort veranderingen trekt een wissel op de planners en bij grotere contactcenters zijn de WFM-teams dan ook bijna verdubbeld in omvang. Saillant detail: het zijn vaak ambitieuze agents die doorgroeien naar een rol in het WFM-team. Die ervaring is goud waard, maar dit doorschuiven verhoogt ook weer de druk op de bereikbaarheid. Daar staat tegenover dat in een groot WFM-team planners allemaal een stukje van de planning doen, wat bijdraagt aan de flexibiliteit. In organisaties waar het WFM-team – mede als gevolg van corona – recent is opgezet of slechts uit 1 of 2 personen bestaat, ligt de druk extreem hoog. Zeker als dat team verantwoordelijk is voor de planning van 100-200 medewerkers. In die situatie, zo is de verwachting, zal het WFM-team versterkt moeten worden. De WFM’ers zijn het er allemaal over eens: het krapteprobleem speelt ook op het vlak van WFM-specialisten. Maar geen enkele WFM’er hoefde terug de lijn in.

Het WFM-proces is niet overal vervolmaakt. Veranderingen in de omstandigheden – zoals het sluiten van kanalen of beperken van service windows – zijn niet altijd even eenvoudig door te voeren. In tegendeel, vaak zit er veel handwerk in. Bijvoorbeeld omdat koppelingen met andere systemen ontbreken. Het instroomvraagstuk bij een grote Nederlandse contactcenterorganisatie – denk aan een paar duizend medewerkers – gaat per definitie zo maar over een paar honderd medewerkers per jaar. De WFM’ers geven daarbij aan dat nog steeds niet alle arbeidsmarktleveranciers even goed begrijpen wat er nodig is om te komen van een lijstje met kandidaten tot een groepje productieve medewerkers in de lijn.

Om de bezetting blijvend rond te krijgen is regelmatig nieuwe instroom noodzakelijk. Het vol krijgen van een trainingsklas is een enorme uitdaging en als medewerkers al binnenkomen, zijn ze vaak snel weer weg omdat er iets beters op hun pad komt. Alles wordt uit de kast getrokken, in sommige gevallen is de druk zelfs zo hoog dat interviews worden overgeslagen.

Bedrijven die hun klanten in meerdere talen bedienen, doen er verstandig aan niet op zoek te gaan naar tweetaligen, zo rolt er uit de discussie: tweetaligen zijn schaars en extra duur. In de praktijk blijkt het gemakkelijker om voor beide talen apart te werven, al maakt dat je planning lastiger en moet je dan ook je routering aanpassen.

Een van de scenario’s die is besproken, is het uitbesteden van (een deel van) je operatie. Hoewel de WFM’ers die keuze niet helemaal serieus nemen – want daar spelen immers dezelfde uitdagingen – is offshoring een alternatief.

Het verplaatsen van specifieke skills is ook knop waar steeds vaker aan wordt gedraaid. Dat betekent dat de dienstverlening in vreemde talen bijvoorbeeld naar het buitenland gaat of dat het aanbod in vreemde talen in Nederland beperkt wordt. Multiskilled en multilingual operaties zijn sowieso lastig te plannen, zo is de ervaring. In de financiële sector speelt mee dat medewerkers een WFT-diploma moeten hebben, een ander schaars goed.

Het hete hangijzer in de branche is natuurlijk het salaris. SUSA ziet de uurlonen stijgen en gaat op dit onderwerp ook het gesprek aan met (potentiële) opdrachtgevers. Hoewel een goed salaris over het algemeen geen reden is om langer te blijven in een baan die je niet bevalt, wordt het met een laag salaris alleen maar lastiger om überhaupt nieuwe medewerkers binnen te halen. De WFM’ers op hun beurt zouden graag zien dat de HR-afdeling zich meer met het krapte- en capaciteitsvraagstuk bezighoudt. Werkgevers zijn, zo geven ze aan, vooralsnog niet altijd bereid om de arbeidsvoorwaarden structureel te verbeteren, wat leidt tot een capaciteitstekort voor de betreffende planner. De concurrentie op de arbeidsmarkt met bijvoorbeeld de horeca is de afgelopen maanden alleen maar toegenomen.

Er zijn werkgevers die dwars tegen de trend in het hybride werken loslaten en van medewerkers verwachten dat zij weer alle dagen naar kantoor komen. Dat maakt het werk minder aantrekkelijk, maar levert bovendien een extra hindernis voor de WFM’er op. De mogelijkheid van split shifts – in veel gevallen een goede manier om tegemoet te komen aan wensen van medewerkers – valt zo weg. Meer doelgroepgericht plannen en werven – een vaste fulltimer met kinderen heeft meer behoefte aan zekerheden, een student kan de gaten dichtlopen – wordt gezien als zinnige oplossing waar ook medewerkers behoefte aan hebben, maar in de meeste contactcenters overheerst toch maar één benadering.

De deelnemers aan deze Binnenplaatssessie delen ook een andere opvatting. Door de turbulente ontwikkelingen rond corona komen veel vragen en keuzen bij WFM tezamen: hoeveel mensen hebben we en hebben we nodig, wat gebeurt er met onze bereikbaarheid en wat zijn de scenario’s voor de komende tijd? Daarmee heeft het vakgebied WFM in ieder geval aan zichtbaarheid en erkenning gewonnen.

Ook klaar om je kennis te delen met branchegenoten? Meld je snel aan voor de volgende editie van SUSA’s Binnenplaats via deze link.