Effectief en duurzaam samenwerken met Millennials – geboren tussen 1985 en 2000 – vormt een uitdaging voor zowel managers als voor HR-professionals. Uit het onderzoek dat generatie-expert dr. Aart Bontekoning de afgelopen vier jaar uitvoerde onder ruim 4.000 Millennials, komt duidelijk naar voren wat een organisatie respectievelijk niet en wel aantrekkelijk maakt voor de jongste generatie. In het tweede deel van dit artikel laat Bontekoning zien wat HRM kan doen om het succes van Millennials in de organisatie te vergroten.
Succesvol samenwerken met Millennials (2)
Millennials hebben een cruciale rol in het opfrissen van gedateerde sociale processen in hun organisaties. Hoe zorg je ervoor dat je daar als (vergrijzende) organisatie maximaal van profiteert? En hoe voorkom je dat deze groep voortijdig je organisatie verlaat? Deel 2: werk aan de winkel voor HRM.
Millennials hebben andere verwachtingen van leiderschap
Eerst nog even in het kort de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek – want die geven concrete aanwijzingen voor do’s en don’ts. Millennials hechten weinig waarde aan gezag en functies: autoriteit is iets van de vorige eeuw. Van leiders wordt verwacht dat ze faciliteren en zich opstellen als gelijkwaardig. Millennials vinden het belangrijk dat leiders en managers toegankelijk zijn. Dure pakken, chique kantoren en afgesloten kantoorkamers worden gezien als uitingen van hiërarchie.
Millennials kiezen steeds minder vanzelfsprekend voor de traditionele corporates. Traditionele organisaties die investeren in een hippe werkomgeving en -cultuur voor starters zonder af te rekenen met top-down-beslissingen, bureaucratie en formele en gesloten relaties, krijgen het deksel op de neus. Millennials voelen in dat soort organisatie snel hun energie weglekken, maar kijken bovendien door cosmetische aanpassingen heen.
Ze vragen om vrijheid en ruimte voor hun manier van werken, ook als ze in een (start)functie of in een bijbaan zitten. Directe feedback vinden ze heel belangrijk: werkt datgene wat ze ‘out of the box’ gedaan hebben?
Daarnaast staat persoonlijke ontwikkeling hoog op hun lijstje. Kennisvermeerdering, leren werken met nieuwe technologie of nieuwe methoden: het gaat erin als koek. De keerzijde van al die ambities is ook waarneembaar. Millennials stellen hoge eisen aan zichzelf. Zo’n 35 procent streeft naar perfectie, maar dat is lastig te vinden in een verouderde werkomgeving. In zo’n omgeving krijgt deze groep snel last van burnout-klachten. Ook het imposter-syndroom speelt bij Millennials: sterk twijfelen aan de competenties die ze bezitten.
Wat kan HRM doen?
Millennials staan bij HRM vooral op de radar als het gaat om het naar binnen hengelen van talent. Wil HRM daadwerkelijk realiseren dat ze niet alleen komen, maar ook wat langer blijven, dan moet je je als organisatie niet alleen openstellen voor hun frisse inbreng, maar ze daar met ervaren collega’s ook actief in ondersteunen. Het vermogen van Millennials om gedateerde processen te scannen wordt vaak onderschat en hun vermogen om die op te frissen overschat. Dat kunnen ze niet alleen. Speel je niet goed in op deze nieuwe generatie, dan lopen de beste Millennials als eerste je tent uit. We geven vier tips.
1. HRM kan zich sterker bewust zijn van het feit dat de jongste generatie een natuurlijke rol heeft in de vernieuwing van de organisatie. Kijk bij ongewenst verloop dus naar de samenstelling ervan: achterblijvers hebben meer de neiging zich aan te passen aan de bestaande cultuur, waardoor de vernieuwing stagneert. HRM kan Millennials aanmoedigen om de samenwerking op te zoeken met senioren binnen de organisatie die passie hebben voor hun vak, en die open staan voor uitwisseling.
2. Kijk naar de toolbox van HRM. Verschillende HR-processen en -procedures – halfjaarlijkse beoordelingsgesprekken, ontwikkelplannen, functiebeschrijvingen, de wijze waarop arbeidsvoorwaarden en salarissen zijn opgebouwd – zijn in de afgelopen decennia bedacht en daarmee sterk verouderd. Vraag aan de jongste aanwas welke HR-tools het sterkst bijdragen aan energieverlies en zoek samen met Millennials naar ‘instrumenten’ die wel werkenergie opwekken. Kijk hierbij verder dan alleen HR: hoe kijken Millennials bijvoorbeeld aan tegen de IT-voorzieningen waarmee ze werken? Schaf gedateerde HR-instrumenten af.
3. Op het vlak van arbeidsvoorwaarden hechten Millennials meer waarde aan goede ontplooiingsmogelijkheden dan aan een pensioenvoorziening. En wordt een leaseauto eerder beschouwd als een blok aan het been dan als een ‘prima arbeidsvoorwaarde’. Ze hebben liever een mobiliteitsbudget waarmee ze zich gemakkelijk kunnen verplaatsen.
4. Leidinggevenden en HRM kunnen samen kijken naar het middenkader. In veel bedrijven zullen de teamleiders overwegend dertigers zijn en de middle managers veertigers met minstens vijftien jaar ervaring. Ook voor hen is het loslaten van oude methoden en opvattingen een uitdaging. Leidinggevenden kunnen daarbij wel wat support gebruiken: bijvoorbeeld door na te gaan wat hun manier van leidinggeven doet met de eigen energie en de energie van anderen. Soms levert het ‘op een andere manier willen werken’ eerst weerstand en verwarring op. Er kan dus wat tijd overheen gaan voordat er weer meer energie terugkomt in de organisatie.
Voelt HRM zich wel verantwoordelijk voor het energievraagstuk in de organisatie? Het wordt hoog tijd dat HRM de aandacht richt op de vernieuwing van sociale processen. Vooral in vergrijzende organisaties en dat zijn er veel. En doe dit niet voor de Millennials, maar met de Millennials. Het herhalen van gedateerde processen is voor alle generaties in de organisatie ongezond en ‘devitaliserend’. Vergrijzen is niet hetzelfde als verouderen. Een economische gezonde toekomst is in de meeste (vergrijzende) organisaties afhankelijk van de jeugdigheid van alle generaties!
Tekst: dr. Aart Bontekoning